退居二线的海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏先生久未露面了。
但在3月19日晚上8点，做客与辉同行直播间，与董宇辉对谈，携带了他2023年底出版的新书《永恒的活火》。两个多小时的对话，又把张瑞敏先生推上了热搜。
张瑞敏先生是中国仅有的做企业取得巨大成功，而又在管理思想上有重大突破的企业老板，其思维的缜密，研究的深度，市场的敏感，哲学的高度，超过了中国所有的企业家。怪不得他被誉为全球50大管理思想家，Thinkers50终身成就奖的唯一获得者。
一．老板出身的企业管理大师
张瑞敏对企业管理思想的研究，远超专业管理学教授。近40年来，与全球31位顶级管理大师对话论道，激发了他从宏观到微观，从管理到运营的全方位思考，并形成了自我独立的管理思想。
他说：“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是一句让人很难颠覆的洞见，会在相当长的时间内，无法超越。
他从科层制到事业部，再到平台、生态组织。从专业化控制的科层管理、交叉协作的矩阵管理、到共享支撑的平台管理和自治博弈的生态管理，张瑞敏一直走在“踏准时代节拍”、“自我颠覆”和“持续迭代”的“涅槃重生”的管理实验道路上。
他与同时代的企业大家宗庆后不同。宗庆后是述而不作，重执行，重管理，而不善于总结论述思想。而张瑞敏却敏于思索，善于总结，思行合一，将海尔集团做近4000亿规模，可谓是理论与实践都做到完美合一的企业大家。
张瑞敏思考的高度，是人性的高度，哲学的高度，大战略的高度，非一般执行者所能理解。
张瑞敏是能与世界一流企业家与管理大师平齐大企业家，在中国，没有之一。就算是任正非先生，他也是述而不作，企业规模大，但管理思想并不见得有多少，特别是老板亲自撰述，绝无仅有。
张瑞敏企业管理思想，始终围绕着企业生存的核心问题：可持续发展；人的价值Z大化；沉淀下来的管理模式：人单合一，展现了中国企业从筚路蓝缕、模仿复制到逆势超越、全球引领的壮丽画卷。
张瑞敏在访谈中，说过这样一句话，光做产品绝对是过时了。猛一听这句话是不是非常反常识？我们所有企业老板，产品经理是不是都在鼓吹产品为王？并且建议创业者必须将自己打造为产品经理吗？可作为管理大师的张瑞敏为什么这样说？其实，张瑞敏的意思是说，仅有产品是单一的，完全不够的，在信息碎片化的今天，在产能极度过剩的今天，只将战略聚焦在产品上，几乎很难有出头之日，聚焦于生态才是发展之道。
传统生意边际效益递减，生态的生意边际效益递增。
短视频和直播都会放大个人和企业、品牌和产品的价值。访谈前造势，访谈中借势，在线观看人数25万加，访谈后顺势，各种媒体、自媒体的传播，这就是短视频的生态。
二．从哲学高度统视企业的战略大家
电影《教父》里说，“花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”
张瑞敏以老子，孔子，孙子来管理企业，提出了一系列管理洞见。
董宇辉说自己是人才，只是没有找对地方。张瑞敏对董宇辉说，你肯定是人才，关键是怎么样让你下面的人成为人才。
所有组织不缺人才，缺出人才的机制。人单合一的意思就是，人就是企业，单就是用户。把企业和用户团结在一起，让员工在一线，听见炮火的地方。
企业即人，管理即借力。打造一个平台，让每个人成为一个卓越的创客。
永恒的活火，就是把人的价值最大化。这就是管理的哲学。
人和人之间除了认知的差别，还有处理情绪的差别，仔细想处理情绪的能力差，本质上还是认知不够。打开格局，一切都会变好。
三．董宇辉的总结为何能让张瑞敏连连称赞
与张瑞敏相比，董宇辉在管理上称得上是小白。但小白的理解力与表达力，完全颠覆了我们的认知。即管理思想的认知，不在于你是不是打造了一个足以支撑你思想边界的企业。即你成功的打造了一个万亿企业，你说的管理思想就是都对的，你就有管理思想。你没做过企业，你也没有做过生意，你就提不出管理思想，这都是不对的。
董宇辉没有办过企业，只是一个老师；董宇辉也没写过小说，也只是一个老师；董宇辉没拍过电影，也只是一个老师；但他征服了中国顶级作家，中国顶级导演的认知。
因此说，管理思想是可以从第三方独立产生的，并非是在企业家，老板，操盘手那里产生。而且，大部分管理思想来自于学者与管理学家，并不是企业家。像张瑞敏这样企业家，能写出这样的管理思想，是一种孤例。
从这一点上，也可以说明。为什么男人不能生孩子，他可以当妇科专家。毛泽东不会打仗，却能指挥全军打胜仗。
前几天，我与一企业老板聊天，说到她开奶茶店的事。谈到一些管理，营销，品牌的事。她说，现在她开全国奶茶品牌连锁店，招商客流不是问题，问题是让别人加盟开了以后不能存活，是个难题。
流量是营销品牌的事，开店能不能运营好，那是管理的事，是二码事。于是，他说，“你开过奶茶店吗？”我说“没有”。但我说，开过奶茶店的人，他并不懂管理，也不懂营销与品牌，并不是开过奶茶店的人就能指导另一个人开好奶茶店。过开奶茶店的人，只是懂点流程与技术，并不懂得市场战略。开过奶茶店，他了解更多的是服务流程与基本管理，并不能运营一个品牌的全面发展。
董宇辉没开过公司，也没有创办过成功的企业，只是一个培训老师，但并妨碍他与世界一流的管理大师对话，并且让大师交口称赞。原因无它，他有一种洞见，没做过，但见过无数，见识超人。相反，干过的人，并不一定有此见识。而一个干过具体公司的人，或者开过奶茶店的人，可能都听不懂张瑞敏先生的管理思想，可能他们认为，张瑞敏说的这些思想，是假大空的玩意，没什么卵用。
三．大师管理金句可能让执行者无感
不懂战略，一切白瞎。
以下是董宇辉访谈张瑞敏总结的金句：
1、永恒的活火，时代发展越快，企业消失越快。牛顿力学（代表确定性），量子力学（代表不确定性）。
2、人是目的，不是工具。
3、人单合一的核心：人就是企业，单就是用户。员工没有上级，就能实现人单合一，飞龙在天。
4、所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。
5、我不是你的上级，我是你的股东，我们只有一个上级就是用户。群龙无首，一群人，一条心，上下同欲。
6、不是一艘巨轮，而是一群舰队。
7、天下万物，无生于有，有生于无，变化的，非线性的。
8、硬件是有形的，软件是无形的，而体验是令人难忘的。
9、企业即人，管理即借力。
10、太上不知有云，亲而誉之，其次畏之，辱之。
11、人不可能同时踏入同一条河流两次，（因为人和河流都变了）没有成功的企业，只有时代的企业。
12、缘起性空，其兴业勃，其亡也忽。
13、不准在车间大小便→
（早年经历的三次阶段的调整）
孔子→纪律，服从，团队，协同，效率
孙子→静若处子，动若脱兔
老子→混沌时代
14、苟日新，日日新，又日新→日事日毕日清日高。
15、第四次工业革命的两个特点：将所有产品界限融合，将颠覆所有国家的所有行业。
16、六经注我，我注六经。
17、道可道，非常道。经典常读常新。
18、观念的改变，并没有改变事情本身，而是改变人们对事情的看法，大道至简。
19、预则立，不预则废，管理不是作秀。
20、如果推出一个产品不让自己脸红，那就说明推出晚了。
21、人的价值最大化。
22、缺的不是人才，缺的是机制。
23、选育用留。
24、成为一个生态组织，实现自我进化。
25、每个人可以自由自主创业。
“管理即育人”
管理不仅是技巧，
更是一门关注人心、
培育潜能的艺术。
“变是唯一的不变”
世间万物，
唯有变化恒久长存，
适应变化即掌控命运。
“勇敢面对，方能破茧而出”
只有勇敢地面对挑战，
我们才能挣脱束缚，
实现自我超越。
“行动是思考的果实”
思考虽重要，
但唯有行动，
才能将理念转化为现实。
“以无为用，以有为居”
有时无为而治，
顺应自然，
方能达到有为的境界。
“志存高远，脚踏实地”
眼界要高，
心志要远，
同时不忘脚踏实地，
一步一个脚印。
“简单是真，复杂是迷”
在复杂的世界里，
保持简单的心态，
方能看清事物的本质。
“分享比拥有更快乐”
拥有物质是快乐，
但分享智慧与爱，
更能带来内心的满足。
“每个人都是自己命运的船长”
在人生的大海中，
唯有自己能驾驭命运的航船。
“活出自我，即是成功”
成功并非他人定义，
而是按照自己的意愿，
真实地生活。
在张瑞敏看来，“颠覆的本质就是人性的解放”？所有企业的人力资源部门，所做的工作就是四个字：选育用留。这四个字错就错在它们是静态的，是根据一个人过去的能力和表现来评价一个人。
张瑞敏说：当年戴明发明的全面质量管理在美国推不起来，但在日本被发扬光大，之后美国企业再学还是学不会。这是因为，日本企业推崇团队文化，而美国企业推崇个人主义。全面质量管理有一句话非常重要：下一道工序是用户。美国工人上完10个螺丝就完事了，至于产品好不好，跟自己没关系，按规定做就行了。日本工人下班之后，会围在一起研究改进。丰田就是这样不断改进，现场改善，而美国企业不可能做到这一点。
西方文化是原子文化，而中国文化恰恰是“系统论”。西医可以研究到细胞，如果胃有毛病就切掉。但中医不一样，胃有毛病，不是胃的问题，而是经络有问题，吃一服药可能就好了。这是东西方文化最大的区别，我们习惯以整体眼光看待问题。我们曾经请国际咨询公司给企业做咨询。他们对高库存给出的办法是处理掉，但这解决不了根本问题，处理掉库存之后，现金流有了，但明天还是会出现库存。这就是以局部眼光看待问题的弊端。如果以整体眼光看待这个问题，就会发现原因可能是产品质量不好。产品质量不好的原因是什么？可能是员工不负责任。这样你会一直找下去，直到找到真正的原因再解决这个问题。
张瑞敏对左哈尔教授说，庄子有一句话是“虽有至知，万人谋之”，意思是虽然你有全世界顶级的智慧，但你能对付1万人吗？肯定对付不了。全世界的大企业都是这样，CEO认为自己非常聪明，就指挥别人。但不要说1万人，你连100人都对付不了。
大企业都习惯静态地看人，根据一些条件评价一个人。以前，在市场满意度方面，我们的市场人员会打电话询问顾客意见。根据这些信息，我们再对员工做出评价。时间一长，其中就混入了假信息。这不是人员问题，而是机制设计问题，因为员工的好坏都是企业来评价的。现在，我们还是要评价，但不是上级评价，而是用户评价。
举个例子，我们送货的物流人员，给客户送货晚了，比方说应该下午3点送到，结果3点10分才送到。根据海尔对用户的承诺，这件产品不收费了，由相关人员出这个钱。这不是处罚他们，而是逼着他们协同好，否则大家都会找理由，比方说车坏了、车没有油了、提货晚了之类。现在大家共同承担责任，就不会找理由了。
一个做具体执行老板，看到这些影响世界的管理思想，是不是有点迷糊呢？
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